日々じゃーなる

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組織が労働生産性をあげる障壁になっているもの

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日本の労働生産性の低さは、もはや有名だ。
そして、式の通り、生産性を上げるためには付加価値を上げるか従業員数を減らすか、だ。
 
そう単純にはいかないのかもしれないが、現状のままではよくないことはわかりきっているので、何かしらの手を打たなければならないことには、皆が気付いている、はずだ。

 

しかし、生産性の低い組織で、それは徐々にでも改善されているのか。
されているところもあるだろうが、されていないところもある。
 

生産性改善の為の試み分類

 
このアプローチで組織を見ると、
 
  1. 新たな方法で着実に成果が見えてきている
  2. 新たな方法のトライ&エラーを繰り返しているところで、成果に関しては横ばいに近い
  3. 新たな方法を試す必要性を感じる者もいるが、実行に至っていない
  4. 今のままで良いと思っている。
 
といったところだろうか。
 
このうち、1は問題ない。こういう組織は、新たな方法で上手く行かなくなったら、また新たな方法を模索して、成果を出し始めるのだろう。
 
2は、これを繰り返すことしかいまのところは方法がない。
「頑張ればできる」といった単純な世の中では決してないので、トライ&エラーを繰り返してもまったく功を奏さないことも多々あるだろう。
これも致し方無い。
トライ&エラーをもう少し大きく捉えると、そのビジネス分野自体を見なおして別分野に移行する、ということも含まれる。
 
3と4は、現時点では同義だ。
3と4の差は、組織内に、新たな方法の必要性を感じる人の割合が、そうでない人と比較してどのくらいいるかで恐らく決まる。
前者が多い場合は3、後者が多い場合は4。
結局は同じだ。
 
 
 
さて、3や4の組織には、単純に勉強不足の人が多い。
いや、勉強というより、日々のニュースや情勢、統計に目を向けなさすぎている。
 

先日会った方の勤め先の例

 
先日会った方から、その方の勤める会社のことを聞いた。
分類では4だ。
そして、これも予想通りだが、3や4に陥ってしまっている、つまり新たな方法に反対しているのは、縦構造の「上」の人たちだ。
 
労働生産性をあげる方法の一つに、業務の効率化、スリム化がある。
労働生産性は、付加価値を平均従業員数で割ったものなので、分母である従業員数が少ないほど生産性は上がる。
業務の効率化、スリム化は、従業員数を減らすための条件の一つだ。
従業員数を減らし、かつ業務の効率化、スリム化をしないままで生産性をあげるということは、確実にブラック企業をうむ。
 
その方は、自腹で、ある効率的かつ汎用性の高い方法を考え、社内に提案した。
すると、返ってきた「上」からの反応は
「そんな簡単にしてしまうと、考えなくてもできなくなってしまう」
というものだったらしい。
 
この人は、ぜひ普段から計算機もパソコンも、洗濯機も使わないでいただきたい。
計算は、計算機を使わないほうがよりアタマは使う。
パソコンでやっていることをすべて手作業にしたら、たしかに相当アタマを使う。
洗濯板で洗濯すれば、洗濯機を使うよりかはアタマを使うのかもしれない。
 

効率化、スリム化が生産性改善に役立つのは自明

 
スリム化=楽して退化する、またはサボるというよくある誤解だ。
スリム化した分だけ従業員数を減らすことができる、または余った従業員で新たな付加価値を生み出すプロジェクトを組む、といった見方はできないのか。
 
 
時間をかける、手間をかける。
同じ業務量を求めるのならば、これはイコール従業員数が増えることを意味する。
 
時間や手間は、結果に対して必要とされる分のみでたくさんだ。
時間をかけたから良い仕事が出来るわけではない。
手間をかけたから良い仕事が出来るわけではない。
良い仕事のプロセスとして、時間や手間がかかっているもの「も」あるというだけだ。